dBT ir HBDI® mentalinių modelių kaitai

Vakar rašiau apie mentalinius modelius, kaip vieną iš Peter Senge siūlomų organizacijų mokymosi disciplinų. Šiandien susikoncentruosiu ties mąstymo sistemomis šios disciplinos įvaldymui. Nuosekliai pažvelgsiu į abu žingsnius.

1 žingsnis - Naudojamų mentalinių modelių atpažinimas ir įvardijimas

Drįsčiau teigti, kad šis žingsnis yra 90 procentų darbo, todėl čia savo metodinę amuniciją įjungia abi sistemos:

• Individualus HBDI® profilis asmeninių mąstymo pirmenybių nustatymas ir už jų slypinčių suvokimo, komunikacijos bei veiklos modelių ryškinimas (Herrmann)
• Poros, komandos ir organizacijos HBDI® profiliai kaip bendrų mąstymo, komunikacijos ir veikimo modelių ryškinimo priemonės (Herrmann)
• Individualaus suvokimo  sustabdymo, dokumentavimo ir kaitos analizės technika „Suvokimo žemėlapis“ („Water Logic“, dBT)
• Vaizdinių panaudojimas situacijos suvokimui apčiuopti („Atlas of Management Thinking“, dBT)
• Savo asmeninių suvokimo ribų atradimas ir peržengimas yra įvadinės CoRT programos dalies „Išplėtimas“ tikslas. (dBT)
• Dominuojančios idėjos atpažinimas yra 35-osios CoRT Thinking programos pamokos siekinys. Tai visos CoRT 4 „Kūryba“ programos persilaužimo taškas. (dBT)

Šiame žingsnyje pirmenybę atiduočiau Ned Herrmanno sistemai, kadangi tik ji žengia žingsnį nuo individualaus suvokimo, mąstymo, komunikacijos ir veiklos prie bendrų organizacijos kultūroje įsitvirtinusių mąstymo modelių, į kuriuos ir taiko Senge šioje disciplinoje. Komandos ir organizacijos mąstymo profilių analizė leidžia gana greitai atpažinti įsišaknijusius mąstymo modulius, bet jų giluminis suvokimas reikalauja daugiau darbo.
Edward de Bono sistema leidžia atsikapastyti iki asmeninių mentalinių modelių, tik nuoseklioje mąstymo lavinimo programoje. Patirtis rodo, kad bandant šokti iš karto į CoRT 4 persilaužimo taške (35 pamoka) generuojama daug nesusipratimų. Asmuo, išmokęs atpažinti mentalinius modelius, gali lengvai nesunkiai diagnozuoti ir organizacijos mąstymą – „kito akyje ir krislas matyti, o savojoje ir rąsto nepastebime“.

2 žingsnis - Mentalinių modelių kvestionavimas ir keitimas.

Tada, kai jau sugebame atsitraukti ir iš šalies pažvelgti į savo bei organizacijos metalinius modelius, lieka nuspręsti dėl jų tolimesnio likimo bei paieškoti alternatyvų, kas galėtų juos pakeisti. Čia vėl į pagalbą gali ateiti abi mano parankinės sistemos:

• Suvokimo plėtros įrankiai (CoRT 1 Išplėtimas) padeda pagrindą suvokimo ir mąstymo modelių kaitai. (dBT)
• Lateralinio mąstymo įrankiai (CoRT Thinking programos 31-34 pamokos) tiesiogiai orientuoti į mąstymo modelių kaitą. (dBT)
• Visuminio proto® sąrangos reikalaujančios peržengti įsitvirtinusį mąstymo, komunikacijos ir veiklos būdą. (Herrmann)

O šiame žingsnyje pirmenybę tenka atiduoti Edward de Bono mąstymo lavinimo sistemai, kadangi, ji pateikia ne tik mąstymo kaitos reikalaujančias sąrangas, bet ir konkrečius įrankius to pokyčio realizavimui. O jei pažvelgtume į visos jo sistemos logiką, tai nesunkiai atpažinsime mąstymo modelių keitimo intenciją.
Ned Herrmann moduliuose, sekančiuose po individo, poros ar komandos mąstymo profilių analizės, ieškoma galimybių peržengti konkrečios komandos ar organizacijos nusistovėjusius mąstymo modulius ir atstatyti mąstymo visumą. Metodologijos taikymo sėkmės atvejų analizė rodo, kad mąstymo, komunikacijos ir veikimo pokyčius ir trokštamus rezultatus atneša tik nuoseklus darbas visos organizacijos tūriu.

Pabaigai noriu priminti savo tikslą:
Aš siekiu ne sistemų kritinio vertinimo, o maksimalaus abiejų sistemų potencijų išnaudojimo Senge nurodytos mąstymo modelių disciplinos įvaldymui organizacijos lygmeniu.

Mentaliniai modeliai - organizacijų mokymosi disciplina

Šią savaitę man ne kartą teko gretinti ir aiškinti Ned Herrmanno ir Edward de Bono sistemų galimybes organizacijų mokymuisi ir plėtrai. Taigi, vėl tikslingai susikoncentravau ties organizacijų mokymusi ir natūraliai grįžau prie Peter Senge bei jo pasiūlytų disciplinų, kuras turi įsisavinti visos besimokančios organizacijos (Senge P.M., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization). Atėjo laikas į sąmonės paviršių išsikelti tas disciplinas ir įvertinti, kaip mano parankinės mąstymo sistemos prisideda prie šių disciplinų įvaldymo.

Viena iš šių disciplinų yra „mentaliniai modeliai“

Senge parodo, kad daug gerų idėjų ir sumanymų niekuomet nepasiekia realizacijos dėl to, kad jiems kelią pastoja įsišakniję menataliniai modeliai: dalykų suvokimą, mąstymą ir veiksmus įtakojantys konceptai, idėjos ir mąstymo šablonai.

Šiuos modelius aš matau kaip vidinę (paslėptą) mūsų mąstymo ir veiksmų programą, kurią įdiegė gamta, ugdymas ir patirtis. Mes dar kartais galime išgirsti ir racionaliai priimti naujas idėjas, bet kai tik pradedame veikti, tai įsijungia vidinė programa ir vėl darome po senovei.

Mentalinių modelių kaip disciplinos įvaldymas, Senge prasme, reiškia du žingsnius:

• 1 žingsnis - Mentalinių modelių iškėlimas į paviršių, t.y. jų atpažinimas ir įvardijimas. Asmuo ir organizacija turi atpažinti mąstymo šablonus ir idėjas, kurios nulemia suvokimą ir veiksmus.
• 2 žingsnis - Mentalinių modelių kvestionavimas ir keitimas, t.y. jų adekvatumo esamai situacijai įvertinimas ir naujų modelių įvaldymas. Realybė tokia, kad veiklos kontekstas ir situacijos kinta greitai, o mentaliniai modeliai yra daug intertiškesni.

Šią discipliną įvaldę asmenys ir organizacijos geba reflektuoti savo naudojamus mentalinius modelius ir prireikus juos keisti. Ši esminė kompetencija atveria kokybiškai naujas organizacijų mokymosi ir vystymosi galimybes.

Lengva pasakyti, sunkiau padaryti. Šiek tiek vėliau grįšiu prie šios disciplinos įvaldymo problemos ir pažiūrėsiu, kuo čia gali padėti Edward de Bono ir Ned Herrmann sistemos.
O šiam kartui gana.

Skirtingi protai kariauja, bet nesivienija

Kognityvinė įvairovė grupėse yra esminis sėkmės faktorius. Jau minėjau tyrimus, rodančius, kad vien grupės mąstymo subalansavimas leido padidinti produktyvumą 66,6 procento. Čia noriu pakalbėti apie komandą C, kurioje jau yra užduočiai būtina mąstymo įvairovė, bet efektyvus darbas vistiek nevyksta.

Situacija
Komanda atsakinga už projekto įgyvendinimą, biudžetas ribotas, darbų terminai suspausti. Komandai reikia su klientu nuolatos ryškinti problemą, ieškoti sprendimų, juos derinti ir įgyvendinti. Grupėje yra pakankama mąstymo įvairovė, leidžianti sėkmingai atlikti užduotį, tačiau vyksta visiškas nesusišnekėjimas: kiekviename žingsnyje skirtingai suvokiami prioritetai, bandymai aiškintis sukelia dar daugiau nesusipratimų, bet kurio sprendimo priėmimas užsitęsia, įtampa kyla, visi tampa suirzę.

Į pagalbą pakviestam HBDI® praktikui kyla iššūkis suderinti komandos mąstymo stygas taip, kad bendras darbas vyktų sklandžiai ir būtų išnaudota komandos mąstymo potencija.

Procesas

1. žingsnis. Individualaus ir komandinio HBDI® profilio bei projekto darbų mąstymo žemėlapio gretinimo dėka komanda turi suprasti mąstymo įvairovę ir kiekvieno unikalaus mąstymo būdo indėlį į bendrą reikalą. Tai turi padidinti tarpusavio supratimą, skirtumų pripažinimą ir nuimti bereikalingą įtampą.
2. žingsnis. Tada tiesioginis dėmesys turi būti skiriamas komunikacijos tarp skirtingai mąstančių žmonių įgūdžiams. Teigiamą nuostatą turi papildyti gebėjimas priderinti savo komunikacijos būdą prie komandos nario.
3. žingsnis. Tada reikia kritiškai peržiūrėti ir koreguoti komandinio mąstymo procesą ir užtikrinti, kad jame būtų išnaudota mąstymo visuma. Čia gali padėti Herrmann visuminio mąstymo® įrankiai.
4. žingsnis. Kuo grupės narių mąstymas yra įvairesnis, tuo aukštesni reikalavimai keliami grupės lyderiui. Idealu, jei jis/ji pasižymi balansuotu mąstymo stiliumi, bet net ir kitu atveju lyderis gali įvaldyti mąstymo įrankius ir sąrangas, padedančias suvaldyti grupės mąstymo procesą. Be to, lyderystė gali būti ir išdalinta. Taigi, darbą su šia komanda turėtų baigti mąstymo organizavimo įgūdžių įgijimas.

Rezultatai

• Destruktyvios įtampos tarp komandos narių sumažėjimas ir palaipsninis išnykimas.
• Sinergijos patyrimą lydinčios džiaugsmingos emocijos.
• Sprendimo priėmimo sutrumpėjimas.
• Geresnis skirtingų požiūrių išgirdimas ir įskaitymas priimant sprendimus ir sprendžiant iškilusias problemas.
• Geresnė komunikacija ir koordinacija veikloje vedanti prie aukštesnių rezultatų.

Šaltinis
Are Teams Broken? Or just not using their Heads? Team Thinking in a New Light. White paper. Herrmann International

Mums gera dirbti kartu, bet rezultatų nematyti

Šiandien noriu pristatyti komandos B atvejį darbe su HBDI® komandos profiliu™.

Tikriausiai kiekvienam pažįstama situacija, kai susiburia grupelė, kurios nariams lengva ir gera kartu dirbti, bet ji nedemonstruoja aukštų rezultatų.

Įsivaizduokite, kad jūsų žinomoje organizacijoje konkrečios problemos sprendimui suburta komanda. Vadovybė paskyrė komandos lyderį, o jis greitai susirinko žmones, su kuriais jam patogu dirbti. Iš šalies komandos darbas atrodo sklandus: nėra vidinės trinties tarp asmenybių, nekyla idėjų konfliktai, sprendimai priimami greitai. Tačiau toks sklandus darbas neatveda į tikrą problemos sprendimą. Komandai tenka vėl ir vėl grįžti prie tų pačių neišspręstų klausimų. Bet koks išorinis įsikišimas traktuojamas kaip sklandžiai dirbančios komandos darbo sutrikdymas.

Yra labai vaizdus tokios situacijos įvardyjimas rusų kalboje: „mordačka k mordačke, lica nevidat“ (liet. „snukutis prie snukučio, o veido nematyti“.) Lietuvos de Bono mąstytojų bendruomenėje toks atvejis diagnozuojamas vienu žodžiu „bendraminčiai“, kas reiškia, grupė žmonių turinčių vieną mintį, kuri yra bendra visiems grupės nariams.

Herrmann metodologijoje tokia komanda priimama kaip iššūkis: mąstymo įvairovė komandos viduje yra neadekvati komandai keliamiems uždaviniams. Tai greitai išsisemianti panašaus mąstymo stiliaus žmonių grupė.

Procesas:

1. žingsnis. Tikrosios problemos identifikavimas. Analizuojamas komandos HBDI® profilis™ ir jis gretinamas su komandai keliamų uždavinių mąstymo profiliu. Dažniausiai aiškiai pamatoma, kad komanda yra homogeninė, o keliami uždaviniai reikalauja įvairesnio mąstymo.
2. žingsnis. Komandos subalansavimas. Priklausomai nuo organizacijos išteklių galima imtis performuoti komandą arba angažuotis esamos komandos mąstymo subalansavimo įvaldant naujus mąstymo įrankius, leidžiančius „ištempti“ reikiama kryptimi atskiro individo ar visos grupės profilį.
3. žingsnis. Visuminio proto® mąstymo "įjungimas". Komandai perduodami įrankiai, padedantys užtikrinti mąstymo įvairovę sprendžiant jai patikėtus uždavinius.
4. žingsnis. Komandos atvėrimas. Komanda, žinanti savo stipriąsias puses ir ribotumus bei pripažįstanti mąstymo įvairovės būtinumą, gali savo spragas užpildyti komunikuojant su kitomis komandomis ar atskirais organizacijos nariais. Čia gali prireikti kelių komunikacijos su skirtingai mąstančiais įrankių.

Rezultatai:

• Platesnis komandos mąstymo spektras ir daugiau galimybių išlaikyti mąstymo visumą.
• Komandos mąstymas priartintas prie užduoties reikalavimų,
• Komandos atvirumas išorei ir platesnių mąstymo išteklių pritraukimas komandos darbui,
• Padidėjęs komandos rezultatyvumas.

Šaltinis
Are Teams Broken? Or just not using their Heads? Team Thinking in a New Light. White paper. Herrmann International

Žvaigždės, kurios nežiba kartu

Siekdama parodyti HBDI® metodologijos veikimą pristatysiu keletą darbo su komandomis atvejų. Šiandien pradedu nuo pirmojo tipinio atvejo, kurį pavadinkime komanda A „Žvaigždės, kurios nežiba kartu“.

Situacija: Komanda yra sudaryti iš kompetetingų, savimi pasitikinčių individų su skirtingu, bet aštriu mąstymo profiliu (HBDI® profilis turi ryškią pirmenybę, dažnai viršijančią 100 balų). Jie labiau funkcionuoja kaip individai, nei kaip komanda. Kiekvienas iš jų jaučia, kad jam/jai lengviau dirbti vienam, nei komandoje. Veiklos situacijose jie specializuojasi ir išsivaikšto į „savo kampus“. Nors ir komandoje užtikrinama mąstymo įvairovė ir būtina kompetencija, bet ji neišnaudoja savo kolektyvinės potencijos, o nuo to nukenčia bendro darbo rezultatai.

Iššūkis: Susitelkimo ir pasitikėjimo stoka komandoje riboja kompetetingų darbuotojų komandos rezultatyvumą.

Visuminio proto® metodologijos panaudojimo paskirtis: Paskatinti mąstymą, padedantį kurti pasitikėjimą, susiderinti ir pradėti bendradarbiauti.

Procesas:

1. žingsnis. HBDI® komandos profilio™ analizė, kuri leidžia komandos nariams suprasti kaip jie mąsto ir kokią įtaką tas mąstymas daro komunikacijai ir bendrai veiklai. Atrama į duomenis apie mąstymą padeda atitrūkti nuo asmeniškumų ir objektyviai pažvelgti į komandos mąstymą.
2. žingsnis. Komandos mąstymo susiejimas su komandai keliamais uždaviniais, kuris leidžia komandai pažvelgti į užduoties keliamus reikalavimus mąstymui, įsivadinti kilusius iššūkius ir rasti kelius jų įveikimui.
3. žingsnis. Komandinio mąstymo subalansavimas organizacinio projektavimo priemonėmis. Komandos nariai atranda kaip efektyviai išnaudoti komandos protinius išteklius.
4. žingsnis. Visuminio proto® panaudojimo įgūdžių lavinimas. Tai jau mokymasis peržengti savo įprastinį mąstymo stilių ir prisiderinti prie užduoties reikalavimų, komandos nario ar kliento mąstymo būdo.
5. žingsnis. Visuminio proto® mąstymo kultūros įdiegimas kasdieninėje komandos veikloje. Čia komanda mokosi pajungti mąstymo visumą kasdieninėje veikloje: priimant sprendimus, sprendžiant problemas, inicijuojant naujoves, kuriant vertę ir ją komunikuojant.

Rezultatas:

• Geresnis komandos narių tarpusavio supratimas ir pasitikėjimas.
• Darbo reikalaujamos mąstymo visumos bei savo ir komandos narių vietos joje matymas.
• Efektyvesnis komandos mąstymo išteklių panaudojimas ir aukštesni veiklos rezultatai.

Gal šiame atvejyje atpažįstate savo komandą? Ne, tai gal Jūs esate atvejis komanda B, apie kurį parašysiu kitą kartą.

Šaltinis:
Are Teams Broken? Or Just Not Using Their Heads? Team Thinking in a New Light. White paper. Herrmann International

Efektyviai mąstanti komanda

Atėjo laikas giliau pažvelgti į HBDI® metodologijos galimybes gerinant komandų veiklos kokybę ir efektyvumą. Čia, pasiremdama išsamiu kolegų tyrimu, bandysiu parodyti komandos mąstymo subalansavimo svarbą.

Fizinio darbo reikalaujančiose darbuose galioja tiesinis dėsnis: daugiau darbininkų, daugiau darbo bus atlikta. Jei du darbininkai nespėja iškrauti krovinių, tai prie jų pridėjus dar vieną galima tikėtis darbų pagreitėjimo. Žinoma ir kiekvieno darbininko darbštumas bei jėga yra labai svarbūs.

Minties darbe galioja kiti dėsniai. Akivaizdu, kad 1 + 1 nebūtinai lygu 2, gali būti ir daugiau, ir mažiau. Charles DeRidder ir Mark A. Wilcox trisdešimt metų tyrė komandų mąstymo efektyvumą, tyrimuose dalyvavo virš 500 komandų. Per paskutinius šešis metus 64 komandų dalyvavo lyginamuosiuose mąstymo efektyvumo tyrimuose. Čia pateikiami rezultatai būtent iš to tyrimo.

Dėmesys buvo kreipiamas į du komandos darbo kriterijus:

• Efektyvumą - indėlio ir rezultato santykį, komandos gebėjimą geriausiai daryti tai, ką jie daro.
• Bendrą darbo kokybę - poreikių, reikalavimų patenkinimą, komandos gebėjimą daryti tai, ko reikia.

Užduočių serija (Grid-team efficiency) buvo matuojamas kiekvieno komandos nario produktyvumas, komandos potencija ir laipsnis, kuriuo ta komanda realizuoja savo potenciją. Komandos efektyvumas buvo išskaičiuojamas kaip realaus ir potencialaus komandos produktyvumo santykis.

Atrasta, kad atsitiktinai surinktose komandose vidutinis efektyvumo balas siekė 22,02, o pagal HBDI® metodiką suformuotų heterogeninių grupių bendro mąstymo efektyvumas pakilo iki vidutinio 36,68 balo. Pasiektas 66,6% efektyvumo pagerėjimas aiškintas grupės gebėjimu užtikrinti visuminį mąstymą.

Tyrime buvo išbandytos ir homogeninės grupės, kurios pademonstravo išskirtinai greitą susitarimą ir taip sukėlė efektyvumo balus. Tačiau bendra grupės darbo kokybė buvo kvestionuota.

Šiuose tyrimuose buvo išmoktos penkios pamokos:

1. Balansuoto mąstymo komandų darbas yra kokybiškesnis ir efektyvesnis - apžvelgiama daugiau alternatyvų ir priimami geresni sprendimai, o efektyvumas padidėja 66 proc. palyginus su nebalansuotomis komandomis.
2. Vienodo mąstymo individų (homogeninės) komandos būna efektyvios, bet ne visada kokybiškai dirbančios; jos lengvai sutaria, bet gali neatliepti joms keliamų reikalavimų.
3. Komandos, sudarytos iš kraštutiniai skirtingų ir stipriai išreikštų HBDI® profilių (svarbiausio ketvirčio balas viršija 100), sunkiai pasiekia sutarimą ir jų efektyvumas krinta iki vidutinio ar žemesnio už vidutinį.
4. Panašų veiklos efektyvumą demonstruoja ir komandos, sudarytos iš  balansuoto profilio (trijų dominančių HBDI® profilio) individų. Čia asmenybių ir idėjų konfliktas nėra problema, bet efektyvumą mažina ilgas daugelio galimybių svarstymas be aiškesnių prioritetų ar stipriau išreikštų pozicijų.
5. Analizuojant bendrą komandos darbo kokybę paaiškėjo, kad Forma = Funkcija. Komandos paskirtis, darbo pobūdis nulemia optimalų komandos mąstymo profilį. Čia komandos narių dermė ir bendras profilis yra svarbesni veiksniai, nei pavienių individų mąstymas.

Šios pamokos atveria plačias galimybes panaudoti HBDI® komandų metodologiją veikiančių komandų bendros veiklos tobulinimui bei naujų efektyvių komandų formavimui. O prie gerosios praktikos pavyzdžių dar teks ne kartą grįžti.

Šaltinis:
Charles DeRidder ir Mark A. Wilcox. How to Improve Group Productivity: Whole Brain® Teams Set New Benchmarks. Herrmann International

Penki protai ateičiai - visuma iš kitos pusės

Kai mes teigiame esą viso proto, tai reikėtų įsivaizduoti tą visumą, apie kurią kalbame. Iki šiol į proto visumą žvelgėme iš smegenų visumos perspektyvos (Herrmann modelis). Šis požiūris leido suprasti tas galias, kurias mus davė Aukščiausiasis, Gamta ir ugdymas. Atsispyrę nuo šio proto galių visumos supratimo galime galvoti, kaip tas galias optimaliai panaudoti ir išvystyti.

Šiandien noriu pažvelgti iš kitos pusės - ateities reikalavimų mūsų protui. Čia man padės Howard Gardner, kuris išskyrė ir aprašė penkis protus ateičiai („Five Minds for the Future“, 2007).

Disciplinuotas protas - tai gebėjimas suvaldyti savo proto spontaniškumą, suprasti konkrečios disciplinos logiką ir per nuoseklių darbą įgyti tos disciplinos žinias ir įgūdžius. Ta disciplina mums gali būti dalykas mokykloje, mokslas ar specialybė. Svarbu, kad tai būtų apibrėžta mąstymo būdų visuma.

Sintezuojantis protas - tai jau žingsnis tolyn už mąstymo disciplinos įvaldymo.  Čia jau turėtume gebėti valdyti keletą disciplinų, keletą skirtingų mąstymo būdų, įžvelgti požiūrių skirtingumus, o svarbiausia skirtingus dalykus sintezuoti į prasmingą visumą ir ją komunikuoti kitiems.

Kuriantis protas - tai daugiau nei sintezė, tai gebėjimas pažvelgti naujai, iškelti naujus klausimus ir generuoti naujas idėjas. Nors giluminiai kūrybos ir sintezės mechanizmai yra artimi, bet skiriasi pagrindinės intencijos: sintezėje siekiama susitvarkyti su tuo, kas jau yra, o kūryboje bandoma tą eamybę peržengti.

Gerbiantis protas - tai dėmesio perkėlimas nuo kognityvinių formų, su kuriomis tvarkėsi prieš tai minėti protai, prie kitų žmonių. Tai protas, kuris padeda suprasti kitus žmones, juos pažinti ir pripažinti, jais tikėti ir jais pasitikėti. Šis protas yra tolerancijos ir meilės artimui savo šaltinis.

Etiškas protas - tai kokybinis gerbiančio proto išplėtimas ir pakėlimas į abstraktų lygmenį. Konkretaus žmogaus matymą pakeičia visuomenės/žmonijos problemų supratimas ir angažavimasis tas problemas spręsti. Etiškas protas mums padeda suvokti ir prisiimti savo vaidmenį kaip darbuotojo, tautos atstovo, savo šalies ar viso pasaulio piliečio.

Šie penki protai gali būti dar vienas būdas pažvelgti į proto visumą. O žiūrime su tikslu, kad galėtume:

• Reflektuoti savo proto visumos statusą,
• Planuoti pilnesnį savo proto visumos panaudojimą,
• Planuoti savo ar vaikų/mokinių proto lavinimą,
• Susidėlioti į aiškias lentynas mąstymo lavinimo įrankius.

Jei penkių protų išskyrimas padeda atlikti šiuos darbus, tai gerai, o jei ne, tai galite jį pamiršti.