Į paslaugą orientuotas mąstymas

Paslauga, manau, yra vienas problematiškiausių veiklos aspektų Lietuvos verslo pasaulyje. Seniai jaučiau, kad problema slypi mąstyme. Gal prieš kokį penkiolika metų vienas švedų partneris man paliko intelektualinę dovaną - mąstymo apie paslaugą sąrangą. Užkabino ji tada man vieną smegenų ketvirtį (kairiąją cerebrinės srities dalį) ir tampiausi aš su ja kaip „katė su pūsle“ kokį penkmetį, kol ji apėmė platesnę smegenų sritį bei atsivėrė taikymo ir gilesnio suvokimo galimybės.

Prieš dešimtmetį diskusijas apie paslaugų kokybės vadybą pradėjau su VDU studentais, patyrusiais švietimo sferos vadybininkais. Tam, kad geriau atskirtume paslaugą, mes veiklą apsirašydavome du kartus: kaip produktų gamybą ir kaip paslaugos teikimą. Jau šiame pratime pasimatė aiškios mąstymo ribos:

• Daugumai lengviau buvo pamąstyti valdomą gamybinį procesą ir statinius produktus (tarpinius ir galutinius). Čia dažnai pakakdavo mechanistinio požiūrio.
• Paslaugos kaip dinaminio paslaugoje dalyvaujančių subjektų santykio pamąstymas reikalavo visai kitokio mąstymo, kurį jau dabar galiu įvardinti. Herrmann terminologijoje tai yra tarpasmeninis mąstymas (angl. interpersonal).

Su skirtingomis grupėmis žmonių teko darbuotis nustatant skirtingų paslaugų kokybės kriterijus ir rodiklius. Čia po komunikacijos labai aukštai buvo iškeltas LAIKO faktorius: „Čia ir dabar.“ „Kuo greičiau.“ „Laiku pagal tvarkaraštį.“ „Pagal sutartus terminus.“ Orientacija laike, planavimas ir terminų išlaikymas čia tampa labai svarbūs.

Prieš penkis metus jau de Bono „šešių veiklos batų“ pagalba bandžiau užmegzti diskusiją su paslaugų verslo (IT sprendimų, reklamos, nekilnojamo turto) atstovais. Dar dabar prisimenu vieną išsakytą komentarą: „kai einu į darbą, tai rožines šlepetes palieku namie.“ Logiška, bet paslaugos verslui tai reiškia „eiti basomis“. Ar gali būti paslauga be nuoširdaus paslaugumo?

Visai neseniai jau su kitais žmonėmis teko prisiliesti prie dar vienos problematikos: vertės komunikacijos ir kūrimo bendromis paslaugos tiekėjo ir gavėjo pastangomis. Šią diskusiją sukėlė bandymas praktiškai pritaikyti de Bono „šešis vertės medalius“ paslaugos apmąstymui. Čia ir vėl išlindo kritinio mąstymo hegemonijos nulemtos ribos: „Vertę galima įvertinti ir net pinigais pamatuoti. Dar galima pasakyti, kiek kainuoja.“ Platus vertės skenavimas, komunikavimas ir bendras kūrimas atrodo keistai, geriausiu atveju gali būti priimtas kaip dar vienas pratimas „proto mankštai“.

Kiekvieną kartą atitolstant ir grįžtant prie paslaugos problematikos paišosi sėkmingai paslaugai būtino (ir dažnai pasigendamo) mąstymo bruožai. Dabar juos sudėliosiu ant Herrmann visuminio proto® modelio:

• Mąstymo tarpasmeniškumas, paslaugumas ir komunikacija (C)
• Vertės įžvalga ir bendras kūrimas (D)
• Planavimas ir laiko valdymas (B)
• Faktai, skaičiai ir logika (A) čia reikalingi nei mažiau, nei daugiau, negu bet kuriame kitame versle.

Tad vėl norisi grįžti prie anuomet švedo padovanotos mąstymo apie paslaugas sąrangos ir pasitikrinti kiek pajudėjau aš ir kiek pajudėjo paslaugos Lietuvoje. Geriau aš jam parašysiu laišką ir paprašysiu dar penkiolikos metų paslaugų lygmens Lietuvoje kilstelėjimui nuo trečio bent iki šešto lygmens jo aštuonių paslaugos lygmenų sistemoje. Juk dabar taip aišku ką reikia daryti … tik pakeisti mąstymą.

Žmogiškųjų išteklių vadyba iš proto visumos perspektyvos

Šiandien tęsiu kelionę po skirtingos profesinės veiklos sritis, bandydama apibrėžti šių veiklos sričių keliamus reikalavimus mąstymui.

Praeitą vasarą teko diskutuoti personalo valdymo profesionalų asociacijoje apie šios profesijos darbuotojų poreikį Lietuvoje, jų darbo pobūdį ir reikalavimą jų mąstymui. Tada man kilo keletą klausimų dėl darbo visumos ir reikalavimų personalo vadovo mąstymui. Nuo to laiko teko kalbėtis su įmonių vadovais, personalo vadybininkais bei personalo paieškos/atrankos specialistais ir skaityti skirtingus darbo su personalu vietos aprašymus. Pradėjo rastis supratimai, kuriais negaliu nepasidalinti.

Čia, kaip jau įprasta, man į pagalbą atėjo Ned Herrmann visuminio proto® metodologija.

Aš šiuo metu matau skirtingas organizacijų grupes, vykdančias skirtingą personalo politiką ir prioritetą atiduodančias skirtingai darbo su personalu sričiai.

Pirmąją sritį pavadinčiau su personalu susijusių sistemų (atrankos, atestavimo, skatinimo, mokymo, atleidimo…) administravimo. Šiai sričiai prioritetą atiduodančių organizacijų yra dauguma. Personalo vadovas tokioje organizacijoje yra administratorius, atsakingas už sklandų personalo sistemos funkcionavimą. Idealų šio vadovo profilį pažymėjau X diagrama:

• Mąstymo profilyje reikalinga labai stipri pirmenybė planavimui, įgyvendinimui, taisyklėms, tvarkai, dokumentavimui, kontrolei ir kitoms B srities funkcijoms.
• Pageidautinas sistemos matymas ir logika (A sritis) bei gebėjimas susišnekėti su žmonėmis (C sritis).
• Kūrybinė iniciatyva ir naujovės (D sritis) yra toleruojamos tik tiek, kiek jos siejamos su personalo sistemos patobulinimais.

Antrąją sritį pavadinsiu bendruomenės būrimu: darbuotojui palankaus psichologinio klimato kūrimu, bendrumo/priklausymo organizacijai jausmo plėtote, tarpusavio paramos skatinimu, motyvacijos ir asmeninės karjeros vystymu, komandų būrimu… Čia personalo vadovas yra labiau psichologas, bendruomenės lyderis ir organizacinės dinamikos specialistas, nei administratorius. Tokiam vadovui reikalingas stipriai išreikštas profilis (Y):

• Ryški pirmenybė tarpasmeniniams santykiams, vertybėms ir kultūros normoms; stipri empatija, išraiškingumas bei įtaigingumas (C sritis).
• Tokiam personalo vadovui svarbi disciplina ir savi-organizacija (B), bet ne labiau, nei intuicija, visumos matymas ir idėjų turėjimas (D).
• Operavimas faktais, skaičiais ir logika (A) yra tiek svarbūs, kiek tai yra svarbu personalui, su kuriuo dirbama.

Trečiąją sritį pavadinsiu mokymusi ir vystymusi (M&V), analogiškai kaip jau plačiai žinoma T&V (tyrimai ir vystymasis) sritis. Čia darbas su personalu yra labai glaudžiai susijęs su organizacijos vystymo funkcija ir nukreiptas į žmogiškųjų išteklių sutelkimą ir plėtotę organizacijos vystymosi kryptimi. Čia personalo vadovas yra enterpreneris, koučeris ir mokytojas. Tokio tipo vadovas vėl pasižymi išskirtiniu profiliu (Z):

• Pirmenybė čia atiduodama holistiniam (visuminiam) požiūriui, nuostatai į kaitą ir vystymą bei integravimo gebėjimams - visa tai mąstyme yra D sritis.
• Taip pat, labai svarbu charizmatiška lyderystė, komandinis darbas ir individų bei komandų ugdymo gebėjimai (C).
• Analizė ir tyrimai (A) šioje pozicijoje svarbūs tiek, kiek vystymo veikloje svarbūs tyrimai ir vertinimas.
• Kartais iš tokio darbuotojo reikalaujama pilno susiorganizavimo ir įgyvendinimo „nuo iki“ (B) arba kuriama galimybė perduoti estafetę kitam kolegai.

Gerai, jei organizacija gali sau leisti personalo padalinyje suformuoti komandą bent iš trijų skirtingo mąstymo profiliais - X, Y ir Z - pasižyminčių darbuotojų. Tada atsiranda reali galimybė apimti visumą, bet kyla bendradarbiavimo ir susišnekėjimo iššūkiai, kuriuos galima įveikti.

Aš pastebėjau organizacijas, kurios neišskiria aiškaus prioriteto, o siekia vienai pozicijai priskirti visą darbo su personalu funkcijų spektrą: administravimą, vystymą ir bendruomenės būrimą. Tada prireikia ieškoti balansuoto mąstymo profilio žmogaus (1111, 3% Herrmann duomenų bazėje; arba 2111, 10% duomenų bazėje) ir nesitikėti ryškių mąstymo ir veiklos savybių, būdingų aiškiai išreikštam mąstymo profiliui (X, Y ar Z).

Čia negaliu pateikti vieno teisingo atsakymo. Žmogiškųjų išteklių vadyba yra neatsiejama visos organizacijos vadybos sistemos dalis. Darbo su personalu prioritetai ir funkcijų išskyrimas yra tiesioginis organizacinės kultūros atspindys.

Mąstymas pardavimo veikloje

Paskutinę savaitę vėl teko bendrauti su žmonėmis, ieškančiais efektyvių sprendimų pardavimo srityje. Jie ir paskatino mane grįžti prie mąstymo pardavimo veikloje.

Vėl prisiminiau 1995-tuosius, kai dar tik pradėjau įsibėgėti su Edward de Bono metodikų įvaldymu, skaida ir taikymu. Tada greta darbavosi nekilnojamojo turto agentai. Vakarinių arbatos gėrimų metu teko stebėti intensyvios komunikacijos išsekintus agentų veidus ir diskutuoti apie pardavimų ir tarpininkavimo veiklos keliamus reikalavimus mąstymui ir komunikacijai.

Tada išgirdau pirmą mąstymo patobulinimo užsakymą, kuris skambėjo maždaug taip: „Pratampyk tu man tą seną ‚kaliošą‘, kad aš galėčiau greičiau  suvokti, ko tas klientas tikrai nori, greitai prasukti visą informaciją, rasti keletą galimų sprendimų ir juos pristatyti, kad mane adekvačiai suprastų.“ Tada mes pasidarbavome su keliais CoRT 1 įrankiais (PMI, CAF, APC ir FIP) ir tik daug vėliau darbe su skirtingomis grupėmis ir skirtingais metodais radosi adekvatesnis atsakas į tą poreikį.

Paskutiniais metais, įsibėgėjant su Herrmann metodologija ir taikant ją karjeros projektavimo kontekste, aš atkreipiau dėmesį į tipinius profesinių grupių mąstymo profilius. Sėkmingo pardavėjo mąstymo profilis yra artimas enterprenerio mąstymo profiliui: tipinis enterpreneris (221+1) šiek tiek aukštesnę pirmenybę atiduoda D ketvirčiui, o tipinio pardavėjo (2211+) dominantė yra C ketvirtyje. Tad pardavimų veikla reikalauja tam tikro mąstymo tipo žmonių. Būtų gerai, jei būtų taip paprasta. Tačiau pardavimų veiklos įvairovė gali pareikalauti daug daugiau, nei vien tipinio mąstymo stiliaus žmogaus natūralios raiškos.

Iš principo, sėkmingas pardavimas yra sėkmingos komunikacijos aktas. Jis reikalauja komunikacijos partnerių autentiškumo, įsiklausymo, komunikacijos partnerio išgirdimo ir jo/jos poreikių atliepimo parenkant aktualų komunikacijos turinį ir tinkamą komunikacijos kanalą/būdą/formą. Link to veda Herrmann metodologija, kuri numato šiuos keturis žingsnius:

1. Savo mąstymo ir komunikacijos stiliaus pažinimas;
2. Mokymasis komunikuoti už savo įprastinio stiliaus rėmų;
3. Mokymasis atpažinti komunikacijos partnerio mąstymo stilių ir prioritetus komunikacijos situacijoje;
4. Nuostatos ir įgūdžių priderinant savo komunikacijos stilių prie skirtingų partnerių plėtojimas.

Šio požiūrio sėkmę geriausiai iliustruoja farmacijos kompanijos sėkmė taikant Herrmann metodologiją tiesioginių pardavimų tobulinimui.

2013-2014 metais aš daug dėmesio skyriau Edward de Bono mažiau žinomų mąstymo sąrangų - „šešių vertės medalių“ ir „šešių veiklos batų“ - įveiklinimui. Paaiškėjo, kad šios dvi sąrangos turi plačią, bet mažai išnaudotą potenciją pardavimuose.

Antroje „šešių vertės medalių“ seminaro dienoje, kai pradedame skenuoti vertę pasidaro aišku, kad šis įgūdis yra svarbus kiekvienam, užsiimančiam marketingu ir pardavimais. Dar aukštesnio lygmens įgūdis yra vertės komunikacija, t.y komunikacija, nukreipta į tai, kad komunikacijos partneris įžvelgtų, suvoktų, pajustų ir išgyventų vertę savo vertybių sistemos kontekste. Deja, šiai kompetencijai jau nelikdavo pakankamai vietos standartiniame į pagrindų suvokimą orientuotame dvidieniame seminare. O ir poreikis nebuvo didelis, nes vos keli mišrioje dalyvių grupėje rimtai domėjosi vertės komunikacija pardavimo situacijoje.

Bendravimas su skirtingais žmonėmis, dirbančiais skirtingose organizacijose ir parduodančiais paslaugas arba prekes, pasimatė visa tokios veiklos įvairovė. Veiklos įvairovės parodymui pasinaudosiu „šešiais veiklos batais“.

• Vienos organizacijos savo pardavėjus įstato į „laivyno batus“, o pastarieji, daug nemąstydami, vėl ir vėl suka apibrėžtą pardavimo procedūrą.
• Kitos organizacijos savo pardavėjams bando apauti „violetinius jojimo batus“, t.y. organizacinėje struktūroje išskiria pardavimo funkciją, o pardavėjams iškelia tikslus, apibrėžia įgaliojimų ribas ir suteikia profesionalo autonomiją.
• Teko sutikti ir tokių pardavėjų (dažniausiai verslo dalininkai), kurie pardavimo situacijose būna apsiavę „rudus rudeninius batus“, suteikiančius jiems iniciatyvos laisvę.

Daugelis pripažįsta, kad pardavimuose yra tokių situacijų, kai reikia apsiauti „pilkus sportinukus“ arba „rožines šlepetes“. Tikras iššūkis yra pardavėjui įvertinti pardavimo situaciją, kliento lūkesčius, organizacijos reikalavimus, savo paties veiklos stilių bei laiku ir vietoje apsiauti / persiauti tinkamiausius batus. Bet galima ir to išmokti.

Įdomu, kaip dabar sekasi tam prieš 20 metų sutiktam nekilnojamojo turto agentui. Dabar aš jam galėčiau daug daugiau padėti. Bet dabar galiu jam tik padėkoti už pirmą postūmį, surišant mąstymo lavinimo metodologijas su praktiniais konkrečios profesinės veiklos poreikiais.

Prie to dar teks ne kartą sugrįžti.

Žaislu lavinamo mąstymo profilis

Praeitą savaitę sūnus praplėtė savo turimų žaislų arsenalą. Kiekvieną vakarą su juo dalyvavau išpakuojant ir pražaidžiant kiekvieną naują žaislą. Labai aiškiai pamačiau, kaip kai kurie žaislai pataikė į aktualaus mąstymo gebėjimų vystymosi zoną.

Man kilo mintis pačiai pažaisti, bet jau kitą žaidimą. Nutariau nubraižyti žaislu plėtojamo mąstymo profilį. Pradėsiu nuo LEGO CITY kelių pagalbos sunkvežimio (žr. paveikslėlį). Profilio braižymui panaudosiu Ned Herrmann visuminio proto modelį.

Atidarius maišelį su detalėmis į akis krito smulkios detalės, kurias reikėjo pirštais suimti ir įstatyti į joms skirtą vietą. Tad pirmoje žaidimo pakopoje įsijungė lytėjimas, pirštų koordinaciją ir apčiuopimas: pajausk pirštais, kad detalė įsistatė, o tada spausk. Visą tai ikimokyklinio ugdymo pedagogai vadina smulkiąja motorika. Mano profilyje tai yra dešinysis apatinis (C) ketvirtis.

Dėžutėje mes radome vaizdžiai parengtas instrukcijų knygutes, kur parodytas visas modelio surinkimo procesas, žingsnis po žingsnio. Tad teko mokytis skaityti instrukciją ir paklusti užduotai konstravimo procedūrai. Be to reikia valdyti ir kontroliuoti savo dėmesį. Čia jau stipriai buvo užkabintas kairysis apatinis smegenų ketvirtis (B).

Dar vienas iššūkis iškilo, kai konstravimo metu vaikas pajudėjo aplink stalą, tada jis pasuko instrukcijas į save, o modelis liko stovėti vietoje. Žaidimo pradžioje mama modelį orientavo taip, kad jis 100 proc atitiktų piešinėlį instrukcijose. Pakeitus startinę poziciją mažose smegenėlėse prasidėjo manipuliacija erdviniu objektu. Juk nerasi kur ir kaip įstatyti, jei galvoje teisingai neorientuosi detalės ir neapsuksi piešinio arba modelio 180 laipsnių. Tokios erdvinės manipuliacijos užkaitino dešinį viršutinį smegenų ketvirtį (D).

Kai kuriuose žingsniuose reikėjo atrinkti 5-6 detales. Tame darbe reikėjo išsiskirti ir pritaikyti kategorijas: spalva, dydis, forma. Teko kritiškai vertinti mamos atrinktą neteisingą figūrą. Teko skaičiuoti: Kiek reikia tokių detalių? Kokio ilgio ta detalė? Teko su mama padiskutuoti ir įrodinėti, kodėl taip reikia daryti. Tad įsidarbino ir kairysis viršutinis ketvirtis (A).

Dar kiti mąstymo procesai pasileido, kai darbas įpusėjo, t.y. ties 21-22 žingsniu. Tada išryškėjo mašinos važiuoklė ir įsijungė vaizduotė. Tada vaikas jau pamatė mašiną ir ėmė skubėti. Tada jis susirado vairuotojo figūrą, jau bandė ją pasodinti į mašiną ir važiuoti. Anksčiau nei instrukcijos reikalavo susirado ratus, juos sumontavo ir bandė įstatyti į vietą. Tad čia dar stipriau įsijungė dešinysis viršutinis ketvirtis (D): vaizduotė ir užduotų procedūrų laužymas.

Sumontavus sunkvežimį vaikas aprimo ir trumpam vėl tapo analitiku (A): Kokios sunkvežimio dalys, kaip jos susijungia? Kaip veikia sugedusią mašiną užtraukiantis trosas? Kaip pasodinti vairuotoją ir kaip jį išimti? Kaip į ranką įduoti įrankį, o kaip jį pritvirtinti atgal? Kai kurios detalės vėl buvo atjungiamos ir pritvirtinamos atgal.

Po pertraukos jau pažaidėme pagalbą kelyje. Mama buvo sugedusios mašinos vairuotoja, o vaikas - į pagalbą atėjęs serviso darbuotojas. Čia atsirado vietos vienas kito pajautimui, bendravimui, susiderinimui tarpusavyje (C) ir improvizacijai (D).

Tai tiek mes pažaidėme iš pirmo karto. Toliau mes nuspręsime:

• Ar toliau plėtosime pagalbos kelyje vaidmenų žaidimą (C).
• Ar išardysime viską ir kartosime konstravimą pagal instrukciją, susilpninant išorinį vadovavimą ir sustiprinant savi-discipliną (B).
• O gal išardysime viską, padėsime į šoną instrukcijas ir pažiūrėsime kas gausis (D).

Galvojant apie vaiko lavinimą man teks įvertinti ne tik žaislo potenciją, bet ir keletą kitų svarbių veiksnių: mąstymo lavinimo tikslus, natūralią kognityvinę raidą ir savo vaiko mąstymo profilį, kuris jau ryškėja. Motyvacijos palaikymui teks išnaudoti tai, kas jam lengva ir smagu, ir iš lėto įveikti tai, kas jam kelia sunkumų.

Galvojant apie LEGO CITY, tai mes dar neišsėmėme šio žaislo lavinamosios potencijos. Protą pajudina ne daiktas, o veikla. Iki projektavimo ir dizaino (D) bei inžinerinių sprendimų (A) mums dar reikia užaugti. Manau, kad po kokio pusmečio ar metų, mes šiek tiek išplėsime šio žaislo užkabinamą mąstymą A ir D kryptimis.

Žinau, kad ir kiti tėveliai savo vaikams perka LEGO. Kiekvienas vaikas yra skirtingas, kiekvienas tėvas turi skirtingus lavinamuosius prioritetus, tad man labai įdomu išgirsti kaip kiti žaidžia ir išnaudoja lavinamąją šio žaislo potenciją.

Švietimas proto visumai: pagal Ned Herrmann metodologiją

Simboliška, bet 2015-tuosius metus man teko pradėti nuo susitikimo su švietimo ministru. Ministras lankėsi mokykloje, kuri jau penkiolika metų nuosekliai užsiima mąstymo lavinimu.
Savaime aišku, kad kalba pasisuko ir apie mąstymo lavinimą.

Ministras laikėsi aiškios pozicijos, kad kiekviena mokykla turi lavinti mąstymą ir kiekviena taip daro. Aš pilnai sutinku su mąstymo lavinimo reikalavimu, bet leidžiu sau suabejoti visuotine mąstymo lavinimo praktika.

Šioje video apžvalgoje aš remiuosi Ned Herrmann visuminio proto® metodologija ir bandau parodyti, kas man yra MĄSTYMĄ LAVINANTI MOKYKLA, o dar konkrečiau - tai MOKYKLA VISAM PROTUI.

Apžvalgą aš pradedu nuo ugdymo filosofijos, kuri aprėmina ir įprasmina mąstymo lavinimo tikslus, paskui atkreipiu dėmesį į proto visumos plėtotės prielaidas numatančią ugdymo programą, o galiausiai išryškinu kelis esminius visuminio proto® pedagogikos aspektus.

Palaipsniui tampa aišku, kad ne kiekviena mokykla gali save vadinti mąstymą lavinančia mokykla. O tam, jog įsitikintume, jog mūsų mokykla savo ugdymo praktikoje apima mąstymo visumą, reikėtų savęs paklausti:

• Kaip mes suvokiame ugdymo paskirtį ir kiek mąstymo lavinimas yra aktualus tos paskirties realizavimui?
• Ar mūsų rengiamose ir įgyvendinamose ugdymo programose yra užprogramuota mąstymo visuma?
• Kaip ugdymo praktikoje pažįstama, pasiekiama ir plėtojama mokinių mąstymo įvairovė?
• Kokią vietą vertinamuose mokymosi pasiekimuose užima mąstymo pasiekimai?

O jei nenorime ar negalime atsakyti į šiuos klausimus, tai neturėtume savęs vadinti mąstymą lavinančia mokykla. Bet ir tokioje mokykloje mąstymo palavinimas kokia nors kryptimi netyčia gali atsitikti, lygiai taip, kaip gali atsitikti ir mokinių mąstymo apribojimas.

Šia apžvalga aš kviečiu jus visus kartu judėti link proto visumą plėtojančios mokyklos.