Asmeninis meistriškumas - organizacijų mokymosi disciplina

Jau rašiau apie mentalinius modelius, dabar pereinu prie asmeninio meistriškumo disciplinos. Čia žvilgtelėsiu į jos turinį, o vėliau ir į dBT bei HBDI® sistemų potenciją šios disciplinos įvaldymui.

Asmeninis meistriškumas kaip P.M. Senge aptariame organizacijų mokymosi disciplina nereiškia statinės kompetencijos, ji reiškia nuolatinį procesą. Šiame procese dalyvaujantiems asmenims yra būdingos penkios esminės savybės:

1. Asmeninės vizijos turėjimas, savo trokštamos ateities vaizdo matymas. Disciplinos įvaldymas leidžia pereiti nuo kritiniu mąstymu grįstų neigimo ar vengimo vizijų prie originaliai sukurtų vaizdinių, nuo išplaukusių svajonių prie aiškių vaizdų, nuo asmeninio intereso tenkinimo prie rūpesčio visuma. Asmeninė vizija nėra tapati, bet glaudžiai susijusi su paskirties suvokimu.
2. Aiškus realybės suvokimas ir jos pripažinimas. Šią discipliną įvaldęs asmuo atvirai žvelgia į savo situaciją bei adekvačiai vertina realybės ir vizijos skirtumą.
3. Nuolatinė kūrybinė vizijos ir realybės neatitikimo įtampa, kurios nebandoma dirbtinai mažinti priartinant viziją prie realybės arba neigiant realybės faktus. Ši įtampa tampa kūrybiniu varikliu, o ne neurozės šaltiniu. Asmuo atpažįstą kūrybinės įtampos emociją ir išmoksta ją išnaudoti.
4. Gebėjimas reflektuoti ir įveikti giliai įsišaknijusį bejėgiškumo jausmą bei savęs nuvertinimą: „Aš neesu vertas/a, kad man tai pavyktų.“ Šis jausmas kartais atsveria kūrybinės įtampos, vedančios link vizijos, jėgą.
5. Racionalumo ir iracionalumo, sąmonės ir pasąmonės procesų subalansavimas ir išnaudojimas. Senge pastebi, kad pasąmoniniai procesai sėkmingai įsijungia, kai veikiama asmeninės vizijos siekimo kelyje.

Organizacijos, kurios nariai kultivuoja asmeninio meistriškumo discipliną, gali laimėti iš motyvuotų ir kūrybinės energijos kupinų darbuotojų. Šios disciplinos įvaldymas organizacijoje leidžia sukurti kūrybinę aplinką.

Tiek trumpai apie šią discipliną. Daugiau skaitykite P.M. Senge knygoje "The Fifth Discipline: the Art and Practice of learning Organization". Prie šios disciplinos dar grįšiu kitame pranešime, kur šiuo požiūriu lyginsiu de Bono ir Herrmanno sistemas.

dBT ir HBDI® mentalinių modelių kaitai

Vakar rašiau apie mentalinius modelius, kaip vieną iš Peter Senge siūlomų organizacijų mokymosi disciplinų. Šiandien susikoncentruosiu ties mąstymo sistemomis šios disciplinos įvaldymui. Nuosekliai pažvelgsiu į abu žingsnius.

1 žingsnis - Naudojamų mentalinių modelių atpažinimas ir įvardijimas

Drįsčiau teigti, kad šis žingsnis yra 90 procentų darbo, todėl čia savo metodinę amuniciją įjungia abi sistemos:

• Individualus HBDI® profilis asmeninių mąstymo pirmenybių nustatymas ir už jų slypinčių suvokimo, komunikacijos bei veiklos modelių ryškinimas (Herrmann)
• Poros, komandos ir organizacijos HBDI® profiliai kaip bendrų mąstymo, komunikacijos ir veikimo modelių ryškinimo priemonės (Herrmann)
• Individualaus suvokimo  sustabdymo, dokumentavimo ir kaitos analizės technika „Suvokimo žemėlapis“ („Water Logic“, dBT)
• Vaizdinių panaudojimas situacijos suvokimui apčiuopti („Atlas of Management Thinking“, dBT)
• Savo asmeninių suvokimo ribų atradimas ir peržengimas yra įvadinės CoRT programos dalies „Išplėtimas“ tikslas. (dBT)
• Dominuojančios idėjos atpažinimas yra 35-osios CoRT Thinking programos pamokos siekinys. Tai visos CoRT 4 „Kūryba“ programos persilaužimo taškas. (dBT)

Šiame žingsnyje pirmenybę atiduočiau Ned Herrmanno sistemai, kadangi tik ji žengia žingsnį nuo individualaus suvokimo, mąstymo, komunikacijos ir veiklos prie bendrų organizacijos kultūroje įsitvirtinusių mąstymo modelių, į kuriuos ir taiko Senge šioje disciplinoje. Komandos ir organizacijos mąstymo profilių analizė leidžia gana greitai atpažinti įsišaknijusius mąstymo modulius, bet jų giluminis suvokimas reikalauja daugiau darbo.
Edward de Bono sistema leidžia atsikapastyti iki asmeninių mentalinių modelių, tik nuoseklioje mąstymo lavinimo programoje. Patirtis rodo, kad bandant šokti iš karto į CoRT 4 persilaužimo taške (35 pamoka) generuojama daug nesusipratimų. Asmuo, išmokęs atpažinti mentalinius modelius, gali lengvai nesunkiai diagnozuoti ir organizacijos mąstymą – „kito akyje ir krislas matyti, o savojoje ir rąsto nepastebime“.

2 žingsnis - Mentalinių modelių kvestionavimas ir keitimas.

Tada, kai jau sugebame atsitraukti ir iš šalies pažvelgti į savo bei organizacijos metalinius modelius, lieka nuspręsti dėl jų tolimesnio likimo bei paieškoti alternatyvų, kas galėtų juos pakeisti. Čia vėl į pagalbą gali ateiti abi mano parankinės sistemos:

• Suvokimo plėtros įrankiai (CoRT 1 Išplėtimas) padeda pagrindą suvokimo ir mąstymo modelių kaitai. (dBT)
• Lateralinio mąstymo įrankiai (CoRT Thinking programos 31-34 pamokos) tiesiogiai orientuoti į mąstymo modelių kaitą. (dBT)
• Visuminio proto® sąrangos reikalaujančios peržengti įsitvirtinusį mąstymo, komunikacijos ir veiklos būdą. (Herrmann)

O šiame žingsnyje pirmenybę tenka atiduoti Edward de Bono mąstymo lavinimo sistemai, kadangi, ji pateikia ne tik mąstymo kaitos reikalaujančias sąrangas, bet ir konkrečius įrankius to pokyčio realizavimui. O jei pažvelgtume į visos jo sistemos logiką, tai nesunkiai atpažinsime mąstymo modelių keitimo intenciją.
Ned Herrmann moduliuose, sekančiuose po individo, poros ar komandos mąstymo profilių analizės, ieškoma galimybių peržengti konkrečios komandos ar organizacijos nusistovėjusius mąstymo modulius ir atstatyti mąstymo visumą. Metodologijos taikymo sėkmės atvejų analizė rodo, kad mąstymo, komunikacijos ir veikimo pokyčius ir trokštamus rezultatus atneša tik nuoseklus darbas visos organizacijos tūriu.

Pabaigai noriu priminti savo tikslą:
Aš siekiu ne sistemų kritinio vertinimo, o maksimalaus abiejų sistemų potencijų išnaudojimo Senge nurodytos mąstymo modelių disciplinos įvaldymui organizacijos lygmeniu.

Mentaliniai modeliai - organizacijų mokymosi disciplina

Šią savaitę man ne kartą teko gretinti ir aiškinti Ned Herrmanno ir Edward de Bono sistemų galimybes organizacijų mokymuisi ir plėtrai. Taigi, vėl tikslingai susikoncentravau ties organizacijų mokymusi ir natūraliai grįžau prie Peter Senge bei jo pasiūlytų disciplinų, kuras turi įsisavinti visos besimokančios organizacijos (Senge P.M., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization). Atėjo laikas į sąmonės paviršių išsikelti tas disciplinas ir įvertinti, kaip mano parankinės mąstymo sistemos prisideda prie šių disciplinų įvaldymo.

Viena iš šių disciplinų yra „mentaliniai modeliai“

Senge parodo, kad daug gerų idėjų ir sumanymų niekuomet nepasiekia realizacijos dėl to, kad jiems kelią pastoja įsišakniję menataliniai modeliai: dalykų suvokimą, mąstymą ir veiksmus įtakojantys konceptai, idėjos ir mąstymo šablonai.

Šiuos modelius aš matau kaip vidinę (paslėptą) mūsų mąstymo ir veiksmų programą, kurią įdiegė gamta, ugdymas ir patirtis. Mes dar kartais galime išgirsti ir racionaliai priimti naujas idėjas, bet kai tik pradedame veikti, tai įsijungia vidinė programa ir vėl darome po senovei.

Mentalinių modelių kaip disciplinos įvaldymas, Senge prasme, reiškia du žingsnius:

• 1 žingsnis - Mentalinių modelių iškėlimas į paviršių, t.y. jų atpažinimas ir įvardijimas. Asmuo ir organizacija turi atpažinti mąstymo šablonus ir idėjas, kurios nulemia suvokimą ir veiksmus.
• 2 žingsnis - Mentalinių modelių kvestionavimas ir keitimas, t.y. jų adekvatumo esamai situacijai įvertinimas ir naujų modelių įvaldymas. Realybė tokia, kad veiklos kontekstas ir situacijos kinta greitai, o mentaliniai modeliai yra daug intertiškesni.

Šią discipliną įvaldę asmenys ir organizacijos geba reflektuoti savo naudojamus mentalinius modelius ir prireikus juos keisti. Ši esminė kompetencija atveria kokybiškai naujas organizacijų mokymosi ir vystymosi galimybes.

Lengva pasakyti, sunkiau padaryti. Šiek tiek vėliau grįšiu prie šios disciplinos įvaldymo problemos ir pažiūrėsiu, kuo čia gali padėti Edward de Bono ir Ned Herrmann sistemos.
O šiam kartui gana.

Skirtingi protai kariauja, bet nesivienija

Kognityvinė įvairovė grupėse yra esminis sėkmės faktorius. Jau minėjau tyrimus, rodančius, kad vien grupės mąstymo subalansavimas leido padidinti produktyvumą 66,6 procento. Čia noriu pakalbėti apie komandą C, kurioje jau yra užduočiai būtina mąstymo įvairovė, bet efektyvus darbas vistiek nevyksta.

Situacija
Komanda atsakinga už projekto įgyvendinimą, biudžetas ribotas, darbų terminai suspausti. Komandai reikia su klientu nuolatos ryškinti problemą, ieškoti sprendimų, juos derinti ir įgyvendinti. Grupėje yra pakankama mąstymo įvairovė, leidžianti sėkmingai atlikti užduotį, tačiau vyksta visiškas nesusišnekėjimas: kiekviename žingsnyje skirtingai suvokiami prioritetai, bandymai aiškintis sukelia dar daugiau nesusipratimų, bet kurio sprendimo priėmimas užsitęsia, įtampa kyla, visi tampa suirzę.

Į pagalbą pakviestam HBDI® praktikui kyla iššūkis suderinti komandos mąstymo stygas taip, kad bendras darbas vyktų sklandžiai ir būtų išnaudota komandos mąstymo potencija.

Procesas

1. žingsnis. Individualaus ir komandinio HBDI® profilio bei projekto darbų mąstymo žemėlapio gretinimo dėka komanda turi suprasti mąstymo įvairovę ir kiekvieno unikalaus mąstymo būdo indėlį į bendrą reikalą. Tai turi padidinti tarpusavio supratimą, skirtumų pripažinimą ir nuimti bereikalingą įtampą.
2. žingsnis. Tada tiesioginis dėmesys turi būti skiriamas komunikacijos tarp skirtingai mąstančių žmonių įgūdžiams. Teigiamą nuostatą turi papildyti gebėjimas priderinti savo komunikacijos būdą prie komandos nario.
3. žingsnis. Tada reikia kritiškai peržiūrėti ir koreguoti komandinio mąstymo procesą ir užtikrinti, kad jame būtų išnaudota mąstymo visuma. Čia gali padėti Herrmann visuminio mąstymo® įrankiai.
4. žingsnis. Kuo grupės narių mąstymas yra įvairesnis, tuo aukštesni reikalavimai keliami grupės lyderiui. Idealu, jei jis/ji pasižymi balansuotu mąstymo stiliumi, bet net ir kitu atveju lyderis gali įvaldyti mąstymo įrankius ir sąrangas, padedančias suvaldyti grupės mąstymo procesą. Be to, lyderystė gali būti ir išdalinta. Taigi, darbą su šia komanda turėtų baigti mąstymo organizavimo įgūdžių įgijimas.

Rezultatai

• Destruktyvios įtampos tarp komandos narių sumažėjimas ir palaipsninis išnykimas.
• Sinergijos patyrimą lydinčios džiaugsmingos emocijos.
• Sprendimo priėmimo sutrumpėjimas.
• Geresnis skirtingų požiūrių išgirdimas ir įskaitymas priimant sprendimus ir sprendžiant iškilusias problemas.
• Geresnė komunikacija ir koordinacija veikloje vedanti prie aukštesnių rezultatų.

Šaltinis
Are Teams Broken? Or just not using their Heads? Team Thinking in a New Light. White paper. Herrmann International

Mums gera dirbti kartu, bet rezultatų nematyti

Šiandien noriu pristatyti komandos B atvejį darbe su HBDI® komandos profiliu™.

Tikriausiai kiekvienam pažįstama situacija, kai susiburia grupelė, kurios nariams lengva ir gera kartu dirbti, bet ji nedemonstruoja aukštų rezultatų.

Įsivaizduokite, kad jūsų žinomoje organizacijoje konkrečios problemos sprendimui suburta komanda. Vadovybė paskyrė komandos lyderį, o jis greitai susirinko žmones, su kuriais jam patogu dirbti. Iš šalies komandos darbas atrodo sklandus: nėra vidinės trinties tarp asmenybių, nekyla idėjų konfliktai, sprendimai priimami greitai. Tačiau toks sklandus darbas neatveda į tikrą problemos sprendimą. Komandai tenka vėl ir vėl grįžti prie tų pačių neišspręstų klausimų. Bet koks išorinis įsikišimas traktuojamas kaip sklandžiai dirbančios komandos darbo sutrikdymas.

Yra labai vaizdus tokios situacijos įvardyjimas rusų kalboje: „mordačka k mordačke, lica nevidat“ (liet. „snukutis prie snukučio, o veido nematyti“.) Lietuvos de Bono mąstytojų bendruomenėje toks atvejis diagnozuojamas vienu žodžiu „bendraminčiai“, kas reiškia, grupė žmonių turinčių vieną mintį, kuri yra bendra visiems grupės nariams.

Herrmann metodologijoje tokia komanda priimama kaip iššūkis: mąstymo įvairovė komandos viduje yra neadekvati komandai keliamiems uždaviniams. Tai greitai išsisemianti panašaus mąstymo stiliaus žmonių grupė.

Procesas:

1. žingsnis. Tikrosios problemos identifikavimas. Analizuojamas komandos HBDI® profilis™ ir jis gretinamas su komandai keliamų uždavinių mąstymo profiliu. Dažniausiai aiškiai pamatoma, kad komanda yra homogeninė, o keliami uždaviniai reikalauja įvairesnio mąstymo.
2. žingsnis. Komandos subalansavimas. Priklausomai nuo organizacijos išteklių galima imtis performuoti komandą arba angažuotis esamos komandos mąstymo subalansavimo įvaldant naujus mąstymo įrankius, leidžiančius „ištempti“ reikiama kryptimi atskiro individo ar visos grupės profilį.
3. žingsnis. Visuminio proto® mąstymo "įjungimas". Komandai perduodami įrankiai, padedantys užtikrinti mąstymo įvairovę sprendžiant jai patikėtus uždavinius.
4. žingsnis. Komandos atvėrimas. Komanda, žinanti savo stipriąsias puses ir ribotumus bei pripažįstanti mąstymo įvairovės būtinumą, gali savo spragas užpildyti komunikuojant su kitomis komandomis ar atskirais organizacijos nariais. Čia gali prireikti kelių komunikacijos su skirtingai mąstančiais įrankių.

Rezultatai:

• Platesnis komandos mąstymo spektras ir daugiau galimybių išlaikyti mąstymo visumą.
• Komandos mąstymas priartintas prie užduoties reikalavimų,
• Komandos atvirumas išorei ir platesnių mąstymo išteklių pritraukimas komandos darbui,
• Padidėjęs komandos rezultatyvumas.

Šaltinis
Are Teams Broken? Or just not using their Heads? Team Thinking in a New Light. White paper. Herrmann International